Piše: Matjaž Čadež

V meni je vedno bolj prisotna želja po tem, da se drugi počutijo dobro, zato raje pohvalim kot grajam. Še vedno se mi zdi to pametno, vendar pa tudi tukaj pretiravanje škodi, saj nastane uravnilovka, ki ni spodbudna za razvoj. Vsaj enkrat na leto na novoletnem srečanju sem pripravil nagovor, v katerem sem izbral in pohvalil tiste posameznike, ki so se najbolj izkazali v zadnjem letu. S tem sem povzročil pri nekaterih nelagodje (pa to niso bili samo tisti, ki niso bili pohvaljeni), češ da ustvarjam razliko med sodelavci. Vendar pa še danes mislim, da je dobro, da se kolektiv zaveda, da so med nami razlike. Razlike spodbujajo razvoj. Vsak od nas je individuum s svojimi kvalitetami. Nekateri so družabni in žanjejo pohvale v družbi, drugi so lahko manj družabni, pa se izkažejo pri delu. Moja osnovna misel je bila ustvariti tako družbo, v kateri bi se vsak posameznik počutil edinstvenega, samozavestnega in ponosnega na svoje kvalitete in bi jih zato z veseljem še dodatno razvijal. Seveda to ni enostavno izvedljivo, je pa pomembno, da je vzdušje v firmi tako, da to sodelavci ponotranjijo. Nisem pristaš tega, da se ne pohvali samo zato, da kdo, ki ni pohvaljen, ne bi bil užaljen. Družba brez posameznikov, ki želijo napredovati, sama od sebe nazaduje, posamezniki v taki družbi postajajo nezadovoljni in družba relativno hitro prične stagnirati in na koncu razpadati.

Nagrajevanje

Nikoli nisem verjel, da je plača glavni motivator za zaposlene. Vedno pa sem se trudil, da je imel Halcom v povprečju visoke plače. Tako smo bili leta med 10 do 20 podjetij v naši branži z najvišjo povprečno plačo, vendar še vedno tako, da nismo ogrozili pozitivnih rezultatov družbe. Plača je nekakšen higienski faktor. Če je prenizka, seveda zaposleni izgubljajo zaupanje v družbo in veselje do dela. Takrat zaradi prenizkih prihodkov pričnejo zaposleni zapuščati družbo. Najboljši so navadno med prvimi.

Če pa vodstvo ocenjuje, da bo samo z zelo visokim nagrajevanjem pridobil najboljše sodelavce, ki bodo dosegli največ, je to igra na kratek rok. Moje izkušnje namreč kažejo, da ljudje, ki jim je glavni motivator denar, v relativno kratkem času najdejo se boljšo priložnost na trgu dela in odidejo. Njihova visoka plača v enem podjetju pa vsaj na začetku kariere daje novemu zaposlovalcu občutek, da je kandidat odličen, in da bo sposoben rešiti njihove probleme. Tak sodelavec dostikrat igra vlogo odličnosti s tem, da dela vtis vsemogočnosti, takoj pa, ko ta vtis zaradi rezultatov ni več tako bleščeč, poišče naslednjo priložnost pri drugem podjetju. Večinoma sp taki ljudje tudi manj pripravljeni sodelovati in raje bolj solirajo.

V Halcomu smo imeli osnovne bruto prihodke primerljive z drugimi dobrimi IT podjetji, nad povprečje letnih prihodkov pa so nas dvigovale nagrade, ki so bile povezane z dobrimi medletnimi finančnimi rezultati. O teh nagradah ni bilo veliko govora, zaposleni velikokrat niso niti opazili, da so dobili nenačrtovan denar. Negativna posledica slabe komunikacije o nagradah je bila, da so zaposleni primerjali svoje prihodke s prihodki zaposlenih pri drugih firmah samo po osnovnih bruto plačah, brez upoštevanja nagrad.

Motiviranje

Uspešna družba mora dobro krmariti med higienskimi in motivacijskimi faktorji. Higienski faktorji so tisti, ki jih zaposleni začutijo, kadar pride do njihovega pomanjkanja. Motivacijski faktorji pa tisti, ki dvigujejo uspešnost družbe in veselje do dela. Gre za različne faktorje: če družba dviguje higienske faktorje nad pričakovanji zaposlenih, hkrati pa se ne dela na motivacijskih faktorjih, se neambiciozni zaposleni sicer dobro počutijo, motivacija do doseganje vedno boljših rezultatov pa se ne more vzpostaviti. Če pa se razvija samo motivacijske faktorje, higienski faktorji pa ostajajo pod pričakovanji, družba ne more napredovati, ker je nezadovoljstvo na delovnem mestu tako moteče, da se zaposleni ukvarjajo predvsem s kritiziranjem pomanjkanja.

Med higienske faktorje štejemo urejenost delovnega procesa (oprema delovnega mesta, računalniki, prostori, kava, sadje, kuhinja za srečevanje, odprtost prostora, svetloba, parkiranje itd.). Sam med higienske faktorje dajem tudi osnovno bruto plačo.

V motivacijske faktorje pa gredo možnost osebnega napredovanja, osebne rasti, stalnega izobraževanja, nagrajevanje, pohvale (osebne pa tudi javne), zanimivost projektov, občutenje, da si pomemben del uspeha družbe, ne pa samo kolešček v nepreglednem stroju, uspešnost družbe v javnosti itd. Prihodki spadajo med motivacijske faktorje po mojem prepričanju samo, kadar gre za nagrade za posebne dosežke.

Iz Švedske sem prinesel tudi izkušnjo, ki je prej v Sloveniji nisem zaznal. To pa je, da v družbi lahko vsi zaposleni prispevajo k uspehu, tudi tisti, ki se ne izkažejo kot najboljši za delo, za katero smo jih zaposlili. Že na kadrovskem razgovoru smo povedali, da želimo, da kandidat uživa pri svojem delu in da si bo lahko izbral tisto delo, ki ga najbolj veseli. Saj če vsi uživamo in smo uspešni v svojem delu, potem je tudi cela družba lahko uspešna. Preden sem začel z delom na Švedskem se spomnim neumnih rekov v Sloveniji: “Ne morejo me tako slabo plačati, kot lahko jaz malo delam”

In tako pridemo v spiralo, slabe plače, še slabši rezultati, posledico še slabše plače in na koncu propad podjetja.

Nagrajevanje sodelavcev je vedno eden od tlečih problemov v družbi. Zelo sem se trudil, da bi v Halcomu imeli boljše plače od svoje konkurence, hkrati pa pazil, da nam previsoke plače ne spravijo naših bilanc pod vodo. Nikoli pa nisem želel “kupovati” novih zaposlenih z denarjem, pretirano visoko plačo. Za vsakogar, ki je prišel k nam delat, sem želel (in mu to tudi povedal), da se dobro počuti v kolektivu, da najde tisto vlogo, ki mu najbolj ustreza in da je zadovoljen s prihodki. V naprej sem tudi govoril kandidatom in sodelavcem, da glede prihodkov morata biti zadovoljna oba: delavec in podjetje. Če podjetje vidi, da delavec presega pričakovanja, je primerno, da podjetje nagradi delavca oziroma mu dvigne redne prihodke. Trudil sem se, da bi s stalnim spremljanjem sodelavcev tudi usklajevali napredovanja in nagrajevanja. Seveda pa je prihajalo tudi do pretiranih želja kakšnega sodelavca. V takem primeru pa sem se pogovoril z njim in mu brez kritike in negodovanja obrazložil svoje poglede na njegovo delo in njegove prihodke. Redko se je zgodilo, da je bila premajhna plača vzrok za odhod sodelavca.

Z leti in z dobrimi poslovnimi rezultati smo spodbujanje sodelavcev iz leta v leto bolj razvijali z individualnimi in skupinskimi denarnimi nagradami, izobraževanji, udeležbami na mednarodnih konferencah, darili, šolanji, jadranji, športnimi plačanimi aktivnostmi, kulturnimi dogodki, izleti, Halcomovim vrtcem, kuhinjo vedno polno sadja, sokov, delničarstvom itd. Ko smo to razlagali dr.Adizesu, ki nam je pomagal reorganizirati družbo, da bo sposobna uspešno delovati tudi po mojem odhodu v pokoj, nas je v šali vprašal ali kdo sploh še dela za svojo plačo.

Vsako pretirano nagrajevanje pripelje slej kot prej do svojega nasprotnega učinka. Dokler gre družbi zelo dobro, se ta učinek še ne občuti kot problem. Ko pa prihajajo težki časi, kar je zakon v vsaki družbi, pa imajo pretiravanja svoje slabe posledice. Ko je potrebno zaradi zunanjih okoliščin stisniti pas, se prične širiti nezadovoljstvo, saj izgubljajo nekaj, kar smatrajo za svojo osnovno pravico. Še posebej to velja za tiste sodelavce, katerih prva služba je bil Halcom, saj niso mogli primerjati pogojev v Halcomu z dosti manj ugodnimi pogoji v drugih družbah.

Iz teh izkušenj jaz nikakor ne bi zmanjševal spodbujanja sodelavcev v času dobrih letin, vsekakor bi se pa bolj posvečal temu, da bi sodelavci že takrat razumeli, da so to nagrade, ki si jih lahko privoščimo v obdobju dobrih let, da pa se moramo vsi skupaj zavedati, da moramo prebroditi tudi obdobja suhih let skupaj.

Piše: Matjaž Čadež