Piše: Matjaž Čadež

Moj odnos do finančnih rezultatov družbe se je razvijal skozi čas.

Ob vzpostavitvi Halcoma moja želja ni bila, da bi na hitro nekaj razvili, dobro zaračunali in slej ko prej družbo prodali na trgu.

Gnala me je predvsem želja, da na področju, na katerem sem skozi leta pridobil veliko znanja in izkušenj, razvijemo izdelek, ki bo bistveno olajšal poslovanje bančnih komitentov z bankami; hkrati pa bankam omogočimo reduciranje rutinskega dela za bančnimi okenci in s tem pa pomagamo vpeljati bolj kreativno in svetovalno vlogo na bančnih okencih.

Samostojno podjetniško kariero sem pričel šele, ko sem bil star 46 let. Pred tem sem bil dolga leta zaposlen pri IBM-u. V sebi sem že pred vstopom v podjetništvo imel veselje pri ustvarjanju novih proizvodov na področju razvoja programske opreme. Za razliko od marsikaterega izvrstnega programerja, ki najbolj uživa v tem, da svojo celotno zamisel razvije sam in jo tudi sam vzdržuje, pa je v meni tudi vedno tlela žilica po vodenju skupine k doseganju skupnih ciljev. Tako sem že v okviru zaposlitve pri IBM ustanovil Center za razvoj programske opreme v letu 1982, v katerem smo orali ledino v Jugoslaviji z razvojem lastne programske opreme. V Sloveniji poslovno okolje v tistem času še ni razumelo, kako pomemben bo postal razvoj programske opreme v bodoče, saj so bili dobički pri prodaji strojne opreme neprimerno večji od dobičkov prodaje lastne programske opreme. Ključnim vodilnim se je zdelo nesmiselno vlagati v nekaj, kar ne prinaša podobnih dobičkov kot strojna oprema.

Zato sem poiskal srečo na Švedskem, kjer pa so družbe za razvoj programske opreme že poslovale z ustreznimi dobički. Ne glede na to, da znotraj IBM-a nisem uspel pridobiti posluha za svoje ideje, pa sem skozi izkušnje in številna izjemna šolanja, ki mi jih je omogočil IBM, pridobil ogromno znanja in usmeritev potrebnih tudi za razvoj programske opreme. Te izkušnje sem s pridom prinesel tudi v AU System na Švedsko, tam pa sem pridobil spet druge izkušnje, tako da sem imel občutek, da bi lahko z dobro ekipo in svojim znanjem gradil velike projekte, še posebej na področju plačilnih sistemov.

Dokler nisem začel na svoje, me je vedno zelo motiviral cilj; kako razviti programsko opremo, nad katero bodo uporabniki navdušeni in kako vzdrževati dolgoročno lojalnost uporabnikov naših proizvodov, s tem pa tudi dolgoročne prihodke za družbo, v kateri sem zaposlen. Tisti čas, še daleč od interneta, seveda temu še ni bil naklonjen. SW družbe so dobro služile predvsem s tem, da so prodajale čas in znanje svojih SW razvijalcev na uro. Pomanjkanje razvijalcev je bilo veliko, zato so bile cene visoke. Odgovornost za končni proizvod pa je bila bolj v rokah naročnika, ki je praviloma vodil posamezne projekte, kot pa izvajalca.

S takimi cilji, kot sem jih imel takrat, je vstop na samostojno pot zelo tvegan. Če želiš razviti programski produkt, s katerim boš lahko pokril stroške inicialnega razvoja in kasneje še vzdrževanja, moraš imeti odlično idejo, potencialne stranke, ki bodo pripravljene plačati produkt, izvrstno ekipo, ki bo sposobna zgraditi produkt, in kapital, s katerim investiraš razvoj produkta za ves čas, dokler se produkt pri strankah ne prime in so ga stranke pripravljene plačati. Še najbolj pomemben pogoj za uspeh tako tvegane odločitve pa je sreča.

Skoraj ničesar od navedenega sam nisem imel, imel pa sem strastno željo pa tudi nekaj znanja in izkušenj in šele danes, ko gledam nazaj, me je očitno spremljala tudi neverjetna sreča. O sreči lahko pravzaprav govorim šele danes, ko gledam na uspešno prehojeno pot. V tistem času, ko smo garali več let, dihali na škrge glede prihodkov in smo dobivali polena pod noge, sem bil namreč prepričan ravno nasprotno.

Na začetku svoje podjetniške poti sem naivno razmišljal, da bomo v približno enem letu zgradili odličen programski proizvod, ki ga bomo prodajali različnim bankam. Nekaj podobnega kot napisati dobro knjigo in živeti od tantiem prodaje. Seveda sem se zavedal, da bodo nadgradnje potrebne, vendar pa sem ocenjeval, da bo vlaganje v nadgradnje majhno.

Realnost se je seveda izkazala popolnoma obratno. Banke niti pod razno na začetku niso bile pripravljene kupiti produkta, ki ga je imela že druga banka. Vsaka banka je imela svoje lastne zahteve. Vsaka banka je hotela priti na trg s svojo unikatno rešitvijo, češ da je to njena konkurenčna prednost, pa čeprav si je bila velika večina bančnih produktov zelo podobnih. Razlikovali so se v majhnih podrobnostih, ki bi jih bilo mogoče enostavno parametrizirati.

Na tej osnovi se je izkazalo, da začetna cena, čeprav na prvi pogled visoka (za programski produkt, ki ga lahko prodamo več bankam), ne pokrije razvojnih stroškov, če smo navkljub različnim zahtevam bank želeli razvijati programski produkt namenjen različnim bankam. Naša konkurenca je podpisovala pogodbe za razvoj unikatnih rešitev po bistveno višjih cenah od naše cene. Pa sem kljub temu verjel v vizijo razvijanja programskega produkta in ne razvijanja unikatnih rešitev za posamezno banko.

Bankam smo predstavljali prednost uporabe programskega proizvoda z naslednjimi argumenti (ki so danes že vsem jasni, takrat pa je bilo vse še v povojih): investicijska cena za banko je bistveno manjša, bankam ni potrebno imeti ne razvijalcev, ne vzdrževalcev za naš sistem, saj celotno odgovornost za delovanje našega produkta prevzamemo mi (pri unikatnih rešitvah so banke več ali manj plačevale za razvojne ure, ko je bil projekt končan, pa so prevzele projekt v lastno vzdrževanje), mi skrbimo za stalno nadgrajevanje naše rešitve na osnovi dodatnih zahtev banke in na osnovi izkušenj, ki jih dobimo na trgu tudi pri drugih bankah.

S tem modelom smo lahko vpeljali tudi prihodke iz naslova rednega vzdrževanja programskega produkta.

Z leti je postajala naša rešitev Hal E-Bank kompleksnejša, funkcionalno bogatejša, stroški razvoja pa so se povečevali. Naši prihodki iz prodaje programskega produkta pri majhnem številu bank, ki smo jih lahko pridobili na tako majhnem trgu, kot je Slovenija, niso več pokrivali stroškov razvoja. Zato smo krpali prihodke še z drugimi občasnimi projekti, še vedno pa je bila moja vizija razvijati programske produkte za trg na področju, kjer smo lahko postali vizionarji. To pa so bili plačilni sistemi. Naš edini izhod je bil, da se poskusimo v tujini.

Prvi poskus vstopa na Hrvaško nam ni uspel. Uspelo pa nam je pridobiti mednarodni razpis za klirinški sistem v BiH, saj smo praktično enak sistem razvili za Banko Slovenije kot programski produkt na osnovi lastne zamisli. S tem projektom smo končno dosegli finančno stabilnost, hkrati pa nam je prinesel velik ugled, s katerim smo tudi lažje tržili Hal E-Bank v tujini.

Pri trženju elektronske banke v BiH pa je nastala druga težava. V BiH je bilo preko 30 bank, vse pa so bile tako majhne in obubožane, da si praktično nobena ni mogla privoščiti stroška za nakup programskega produkta. Kaj narediti?

Spet smo prišli do zamisli, ki je v tistem času še ni bilo v svetu. Rekli smo, če imamo lastno strojno opremo in programski produkt Hal E-Bank, lahko bankam ponudimo samo storitev elektronskega bančništva za njihove komitente brez investicije v nakup ali razvoj. Banke pa nam plačujejo le stroške transakcij, ki jih opravijo njihovi komitenti. Ta strošek je bil že v osnovi nižji od cene, ki jo banke zaračunavajo kot provizijo svojim komitentom.

Tveganje je bilo spet veliko; investicija v postavitev centra (EBB Electronic Banking Bureau) ter redni operativni stroški za stalno skrbništvo, help desk, varnostne sisteme, telekomunikacijsko omrežje itd. so bili visoki, prihodek pa na začetku zanemarljiv. Prva tri leta smo povečevali izgubo. Glede na to, da smo iz projekta klirinškega sistema za CBBH imeli kar nekaj rezerve, pa smo si to upali privoščiti.

Čeprav smo v BiH poslovali še vedno z izgubo, smo si upali čez leto in pol model EBB postaviti tudi v Srbiji. V Srbiji, ki je imela nekaj bank z bogato tradicijo in tudi z več kapitala, se je naš EBB center hitro pobral iz rdečih številk.

Zanimivo, da smo lahko EBB center doma v Sloveniji postavili šele po uspehih v tujini. Taka skepsa do domačega znanja vlada v Sloveniji.

Zakaj sem opisal ta tok dogodkov pod naslovom Moj odnos do finančnih rezultatov družbe ?

Zato, ker smo v teh težkih časih morali stalno iskati ravnotežje med prihodki, stroški, investicijami in dobički. Edini kredit, ki ga je Halcom najel pri banki, je bil kredit za nakup poslovnih prostorov, ko smo se selili iz dvosobnega stanovanja na Tržaško 118. Moj odnos do podjetništva in do upravljanja z denarjem je bil ves čas zelo konzervativen. Ne mislim si, da je to dober nasvet tudi za druge. Vem pa, da sam drugače ne znam in nikoli si nisem želel drugega načina preizkusiti.

Svoj pogled na upravljanje z denarjem bi lahko primerjal s plezanjem v steni. Ko se vzpenjaš v steni, moraš imeti vedno tri okončine stabilne, da lahko z eno narediš naslednji korak. Če ti ta korak spodleti, nič hudega, ostali trije oprijemi te zadržijo stabilnega.

Čeprav smo v Halcomu velikokrat tvegali, pa smo vsako tveganje vedno omejili na to, da četudi vložek v tveganje propade, sama družba ostane popolnoma stabilna. Na prst si nikoli nisem upal tvegati za več kot je 10-15% letnih prihodkov.

Tak konzervativen način gotovo ne dosega izjemnih rasti. Zagotavlja pa stabilno in dolgoročno rast. Moj cilj tudi nikoli ni bil maksimirati dobičkov. To mi je osebno celotno odvratno. Istočasno pa sem vedno stremel k temu, da je družba vsako leto dobičkonosna, saj le dobiček zagotavlja trajnostni razvoj. Dobiček mora biti stranski produkt kakovostnega dela in dobrega poslovnega modela, nikakor pa ne osnovni cilj družbe. Hkrati je pa res, da če družba ne skrbi za redne letne dobičke, se hitro lahko zgodi, da začne najprej stagnirati in kmalu za tem propadati. Kadar je družba namreč v situaciji, ko se stroški povečujejo nad prihodki, so odločitve vodstva pod velikim pritiskom. Takrat pa mnogo bolj verjetno pride do napačnih odločitev, npr. v vlaganje v tvegane posle, ki naj bi prinesli hitre prihodke; ali pa v zniževanje zdrave atmosfere v družbi z odpuščanjem ljudi, kar ima za posledico, da najprej oddidejo najboljši. S tem pa družba izgubi svoj največji potencial.

Halcom je do mojega odhoda v pokoj vsako leto prihodkovno rastel. Dobičke pa smo poskušali vzdrževati na cca 10-15% deležu prihodkov. Če bi hoteli maksimirati dobičke, bi v določenem obdobju lahko samo molzli uspešen poslovni model, povsem pa zaustavili raziskave in razvoj. Moj pogled na razvoj družbe je bil vedno usmerjen v razvoj tudi takih storitev, ki v tistem času še niso bile tržno zanimive. Zelo zgodaj (lahko bi rekel večkrat tudi prezgodaj) smo se lotevali razvoja programskih produktov za ideje, ki so se izkazale za tržno zanimive šele leta pozneje; npr. izmenjavo elektronskih računov med poslovnimi subjekti po kanalih elektronske banke, uvajanje mobilnega plačevanja, razvoj klirinških sistemov… Jasno je, da v času razvoja ti projekti prihodkovno niso bili vedno pozitivni, so pa imeli vsi projekti stranske pozitivne učinke, kjer smo pridobili spet nove priložnosti za razvoj storitev, ki pa so bile hitreje tržno zanimive. Seveda smo denar vlagali tudi v razvoj storitev, ki se niso izkazale na trgu v naivnem razmišljanju, da ja pri razvou programske opreme dobra osnovna ideja dovolj in da na začetku ni potrebno veliko znanja o tematiki, ki jo želiš rešiti reševati.

Še vedno mislim, da je tak pristop dolgoročno in trajnostno bolj ustrezen. Če bi bil naš pristop od samega začetka bolj usmerjen v maksimiranje dobička, potem gotovo ne bi dosegli tako velikega obsega poslovanja. Na zalogo ne bi vlagali v razvoj tistih storitev, ki so nam omogočile pridobiti nove projekte prav zato, ker smo zaradi že pripravljenih rešitev imeli znanje in produkte že na prodajni polici.

Tak način razmišljanja je najbrž mogoč le v podjetjih z dolgoletnim družinskim lastništvom. Družinsko lastništvo ne pomeni nujno, da ima družina 100% lastništva v svojih rokah. Pomeni pa, da ima družino odločilno vlogo pri upravljanju družbe. Osnovni cilj družinskega lastništva ni maksimirati dobičke temveč ustvarjati dolgoročno in trajnostno rast.

Pri družbah, ki imajo razpršeno lastništvo pa je osnovni cilj delničarjev izplačevanje dividend in povečevanje vrednosti delnic. Zato je pri takih družbah mnogo težje vlagati v razvoj proizvodov/storitev, ki še nimajo tržno in prihodkovno opravičljivega razloga, saj delničarji nikoli niso zavzeti za tveganja, ki pa so sopotnik vsakega razvoja. Izjeme tudi v delničarskih družbah pa se kažejo tam, kjer je vpliv direktorja na razvoj družbe tako močan, da je odločilen (primeri Microsoft, Apple, Tesla, …).

Dokler je družba še majhna, ima stalne skrbi kako svoje stroške pokriti s prihodki. To je še toliko bolj izrazito pri družbah, ki bi želele uspeti na področju prodaje in razvoja programskih produktov. Vedno je smiselno iskati poslovni model, ki ustreza klientom, hkrati pa je vsaj srednjeročno dober tudi za družbo. Ko smo uvideli, da je Slovenski trg premajhen za naš cilj biti najboljši v dobavi produktov za elektronsko banko, smo se usmerili na tiste trge, pri katerih smo imeli vsaj nekaj znanja in poslovnih poznanstev. Najprej je bila Hrvaška, kjer pa so nas partnerji zavedli in izkoristili. To je bila šola za nas, naivno pričakujoč, da bomo vzpostavili dolgoročno medsebojno spoštovanje in zaupanje. Vendar pa vsaka izkušnja prinese tudi kaj dobrega. Ponavadi vsaj to, da podobne napake ne ponoviš.

Naslednja priložnost je bila BiH, kjer smo s poslovnim modelom EBB uspeli bankam, ki so bile takrat vse kapitalsko izredno šibke, ponuditi uporabe storitve elektronskega bančništva brez kakršnihkoli vlaganj in z zanemarljivim stroški. Čeprav je EBB v Sarajevu kar tri leta delal z izgubo, pa je ta model začetek poslovnega modela Halcoma, s katerim smo se odločili, da bomo delež stalnih mesečnih prihodkov (recurring revenue) povečevali v primerjavi s prihodki od enkratne prodaje programskega produkta. Ta model je uspešen še danes in družbo rešuje tudi v času kriz. Seveda pa je pri tem modelu izjemno pomembno, da so storitve, ki jih na tak način družba trži, na izredno visokem nivoju in da je bolečina klienta, ki bi hotel zamenjati to storitev s konkurenco, tako velika, da se klientu to ne izplača. To seveda pomeni tudi, da se morajo tudi storitve neprestano prilagajati potrebam trga, še bolje, da je sama družba nosilec sprememb ne pa sledilec konkurenčnim storitvam.

Skratka začetek podjetništva je težak. Po eni strani mora podjetnik imeti jasno vizijo, kam želi priti, po drugi strani pa mora intenzivno poslušati trg, stranke, potrebe. Večinoma se zgodi, da je podjetnikova osnovna ideja sicer dober kažipot na začetku, realno pa podjetje začne dobro poslovati na osnovi zamisli, ki jih podjetnik zazna na trgu ob uresničevanju prvotne ideje.

V začetnem času, ko so prihodki kar nekaj let problem, dosti podjetnikov brezglavo išče različne enkratne priložnosti za zaslužek. S tem izgubijo fokus in podjetje nima velike možnosti preživeti na srednji rok. V začetni fazi se marsikatera družba res preizkuša na različnih področjih, da bi uspela najti pravo nišo. Je pa pri tem potrebno biti pazljiv, da iščemo tisto pot, kjer lahko postanemo in ostanemo edinstveni.

Drug ekstrem je, kadar je podjetnik tako zelo zaverovan v pravilnost svoje osnove vizije, da ne posluša trga in ne spozna, da njegova vizija ne pije vode; ali zato, ker uporabniki ponudbe podjetnika ne potrebujejo, ali pa zato, ker uporabniki niso pripravljeni plačati tako visoke cene, ki bi podjetnikovo zamisel lahko vzdrževala z vsaj minimalnim dobičkom.

Včasih se zdi, da je internet vsemogočen, saj z lahkoto pridemo do velikega števila potencialnih klientov. Mnogo mladih podjetnikov pa se ne zaveda, da je prav zaradi te prednosti interneta konkurenca na svetovnem trgu neizprosna, saj imajo milijarde ljudi enake možnosti. Zato sta razumevanje novih potreb uporabnikov in edinstvenost ponudbe tako pomembna danes.

Pri iskanju svoje tržne niše je dobro imeti pred očmi tudi to, da je družba lahko uspešna, če ima možnost prodajati ogromno število svojih proizvodov za nizko ceno (npr. Coca Cola) ali pa majhno število kompleksnih proizvodov za visoko ceno (npr. projektantske organizacije, gradbeništvo najzahtevnejših projektov).
V zadnjem času pa se večina večjih družb zaveda, da trajnostni razvoj zahteva prodajo, ki prinaša stalne prihodke (tkim. recurring revenue). Začetna cena proizvoda je majhna ali celo nič, plačuje pa se uporabnina proizvoda na mesečnem ali letnem nivoju.

Ne glede na to, za kateri model prodaje se družba odloči in ne glede na to, kako dobro gre družbi finančno, pa je disciplina do trošenja vedno pomembna. Ta disciplina ne sme biti dirigirana od zgoraj. Vodstvo mora dajati seveda zgled. Pomemben je odnos do trošenja od najvišjega do najnižjega nivoja odločanja. V Halcomu smo se na osnovi predloga dr.Adizesa odločili, da bomo odgovornost za planiranje prihodkov in stroškov spustili do vodje prav vsake organizacijske enote. V prvem letu smo prihranili nekaj sto tisoč EUR, ne da bi izdali eno samo zahtevo po varčevanju.

Skrb za disciplino trošenja ne sme biti zaradi povečevanje dobička. Ta disciplina mora postati DNA družbe, ne glede na gibanje dobička. V osnovi ta disciplina v sebi nosi stalno samo-spraševanje: ali je strošek res nujno potreben oziroma ali bi šlo enako dobro tudi brez tega stroška.

Po drugi strani pa tudi skrb za dobiček ne sme biti maksimiranje dobička za vsako ceno. Dobiček mora nastajati kot stranski proizvod dejavnosti, ki strankam daje tisto, kar res potrebujejo na kratek in na daljši rok. Vsak zaposleni se mora tega, da so zadovoljne stranke tisti, pri katerih je mogoče ustvarjati dobiček. Past pri ustvarjanju samo zadovoljstva strank pa je v tem, da bi stranko radi zadovoljili z čim nižjo ceno, kar družbi prinaša izgubo. Zato je poleg zadovoljstva strank potrebno vzdrževati razumevanje, da družba ne more preživeti, če ni dobičkonosna. Torej morajo biti vsi procesi usmerjeni k temu, da vsako tržno dejavnost načrtujemo vedno tako, da so njeni stroški pod njenimi prihodki. Seveda pa moramo pod stroške pri tržnih dejavnostih računati tudi delež, ki ga mora posamezna organizacijska enota prevzeti od režijskih stroškov celotne družbe.

Pod izrazom maksimiranje dobička je velikokrat prisotna misel, da moramo predvsem klestiti stroške. Ta proces v starejših družbah, v katerih se procesi že leta ne spreminjajo in racionalizirajo, nekaj let celo daje dobre rezultate. To je za managerje, ki delujejo v časovnih mandatih, zelo dobrodošlo, saj lahko znotraj enega mandata dosegajo odlične cilje, ki jih od njih zahtevajo lastniki. Ko pa se to klestenje zaradi maksimiranja dobička iztroši se navadno klesti tudi raziskave in razvoj. Taka družba postane nenadoma nekonkurenčna in zato tudi poceni plen konkurence.

Pri trajnostnem razvoju družbe za dolgoročni dobiček je treba iskati preskoke predvsem v novih tržno zanimivih proizvodih in v povečevanju števila svojih strank, torej tudi novih trgov. Oboje pa je povezano s stalno skrbjo za raziskave in razvoj.

Kot mentor sem kar pogosto naletel na mlade podjetnike, ki so želeli dobiti recept, kako bi lahko zaposlili direktorja v svoji firmi, sami bi pa ostali samo še v vlogi vizionarja. To enostavno ne gre. Mladi si za zgled vzamejo Billa Gates, Steva Jobsa ali še koga, pa mislijo, kako bo to enostavno. Ne predstavljajo pa si, koliko let so tudi tisti najboljši, ki so tako uspeli, garali dneve in noči. Pa le redkim je uspel preboj med vizionarje svoje družbe, vendar šele potem, ko so njihove družbe postale stabilne, visoko prihodkovne in ki so močno prehitele konkurenco. Dokler pa podjetnik ne doseže takega uspeha, je nesmiselno razmišljati o tem, da bo nekdo drug opravil najtežji del podjetnikove naloge do pravega uspeha.

Piše: Matjaž Čadež