Piše: Matjaž Čadež
Preden sem pričel s podjetništvom, mi je predstavljal izraz direktor vedno nekoga, ki upravlja družbo na operativnem nivoju in hkrati ve, kam želi pripeljati družbo na kratek in na dolgi rok, torej je hkrati tudi vizionar, ki se odloča na osnovi kratkoročnih in dolgoročnih koristi družbe.
Zato sem bil včasih tako presenečen nad odločitvami nekaterih direktorjev, ki niso imeli prav nobenega smisla za predloge, ki bodo imeli odlične rezultate šele čez nekaj let. Jasno pa je bilo, da teh rezultatov ne bo, če ne bodo pravočasno pričeli priprav nanje.
V 90-tih letih prejšnjega stoletja so bile spremembe v bančništvu zelo počasne, čeprav je nastanek novih tehnologij že takrat omogočal velike premike. Še potem, ko se je pričelo tudi govoriti o možnostih in potrebah bank in komitentov, so se banke s strahom lotevale spreminjati svoje procese.
V tistem času so bile banke polne denarja, komitenti so morali prihajati na bančna okenca kot v cerkev in zato je bil odnos bank do svojih strank vzvišen; kot da bi delali uslugo svojim strankam. V Halcomu smo razvijali rešitve za elektronsko povezavo med banko in komitenti, s čimer bi omogočili, da njihove stranke delajo od doma oziroma iz svojega delovnega mesta. Še posebej bi bilo to pomembno pri pravnih osebah, ki so morale prihajati v finančno institucijo vsak dan, da so pošiljali plačila svojim strankam in pridobivale podatke o prilivih, ki so jih lahko vnovčili. Še več, Agencija za plačilni promet, ki je pred reformo plačilnega prometa med 1996 in 2000, imela monopol nad plačilnim prometom pravnih oseb, je že imela rešitev za elektronsko povezavo s pravnimi osebami. Pa so se banke kljub temu zelo obotavljale vstopiti v svet elektronskega bančništva.
Nisem mogel dojeti, zakaj so se odločitve za nekaj, kar je bilo že takrat popolnoma jasno, da bo še posebej na začetku bistvena konkurenčna prednost, pozneje pa nuja bank, tako zavlačevale. Skozi izkušnje pogovorov z vodstvi slovenskih bank sem spoznal, da je šlo za dva vzroka. Prvi je bil, da so direktorje bank nameščali lastniki, ki so bili v tistem času večinoma državni uradniki. Večina teh direktorjev ni imela prostih rok (niti želje) pri grajenju vizije svoje banke. Zato je bila vsaka večja sprememba procesov v banki, ki ni bila prisiljena od zunaj (zaradi zakonodaje, standardov itd.), tvegana za direktorja in zato ne dobrodošla. To je tipična vloga managerja, da se podredi želji lastnika in se ne izpostavlja z uvajanjem novosti, ki lahko prinesejo uspeh ali neuspeh. Če je lastnik država, je na žalost tako, da uspeh uvedbe novosti direktorju ne prinaša nobene koristi, pri neuspehu pa je direktor seveda kaznovan. Podobno je, če so lastniki razpršeni delničarji.
Drugi, tudi pomemben vzrok pa je bil skoraj monopolni položaj največje banke NLB. Posamezni direktorji, ki so kljub zgoraj naštetim vzrokom imeli osebno željo po napredku in izboljševanju konkurenčne prednosti svoje banke, pa so omahovali pred vpeljavo elektronskega bančništva, dokler tega ne bi uvedla NLB. Bali so se, da bi bilo uvajanje lastne rešitve izničeno, če bi se NLB odločila za uvedbo konkurenčne rešitve. V tistem času je ne samo v bančništvu, temveč v celotnem slovenskem gospodarstvu prevladovala miselnost, da je treba doseči monopol (na majhnem slovenskem trgu), potem pa lahko plavaš na lovorikah, dviguješ ceno in ti je zagotovljena varna prihodnost. Prav o tem problemu sem govoril na 5. pogovoru (marec 2004) o prihodnosti Slovenije, ki jih je organiziral takratni predsednik države gospod Janez Drnovšek.
Izsek iz moje predstavitve:
“Nekonkurenčna miselnost ljudi je v Sloveniji vedno bolj prisotna. To daje marsikomu priložnost, da brez prave konkurence hitro pride blizu vzvodov politične ali gospodarske moči. Naravno nadaljevanje takih procesov so razmišljanja, kako prevzeti vso oblast, da bi lahko v okviru tako pridobljenega monopola (nad politično ali gospodarsko oblastjo) obvladovali celotno situacijo, postavljali svoje ljudi na pomembne položaje, določali cene, pogoje, planirali in izvajali strategijo, ki je v prid samo izbrancem.
V Sloveniji se tudi mnogo elit ustvarja z izločanjem, ne pa s konkurenco. Bistvo konkurentnega razmišljanja je, da poskušamo biti boljši, izdelati boljše, se učiti od svojih tekmecev, hkrati pa z njimi seveda tudi sodelovati, kjer je to za oba konkurenta koristno. Bistvo izločevalnega razmišljanja pa je, da poskušamo iz igre izločiti konkurenco, ostati sami na tržišču, torej obvladovati tržišče, določati cene, pogoje, kvaliteto; skratka po sistemu izločanja postati monopolist. Elite, ki nastanejo iz procesov izločanja, imajo moč, za samo družbo pa predstavljajo večjo škodo kot korist. Elite, ki bi nastale iz procesov prave konkurence, bi predstavljale najboljše, kar imamo, torej te elite bi lahko uspešno tekmovale tudi s tujci.
Elitni krogi, ki nastajajo z izločanjem, pridobijo položaje, na katerih najprej odločajo o razporeditvi družbenega denarja, hkrati pa so tudi porabniki tega istega denarja. To ne gre in proces je nereverzibilen. Elitisti postajajo vse močnejši pri vplivu in pri pridobivanju sredstev, rezultati so vse manj konkurenčni v primerjavi z razvitim svetom (nizek price performance, saj ni resnične konkurence), družbeno razmišljanje se razvija v smeri vstopanja v krog vplivnih ne s svojimi rezultati in delom (takih se je treba bati!), temveč z lobiranjem in seveda s korupcijo.
V taki družbi se potem prične vzpostavljati cel niz formalnih procedur, ki naj bi onemogočale korupcijo, pristranskost. Dejansko se dogaja ravno nasprotno. Z uveljavljanjem formalnih procedur se zmanjšuje odgovornost za dejanja posameznika, saj se vsi skrivajo za postopki (samo poglejte delovanje današnjega pravnega sistema v Sloveniji ali pa javni razpisi v državnih organih). Vplivni krogi pa te postopke tako ali tako zlorabljajo v svoj lastni prid (vse afere z javnimi razpisi in potrošenimi izjemno visokimi sredstvi, to jasno dokazujejo). Ljudje ne cenijo več kvalitete, doprinosa družbi, poštenosti, če hočete, temveč le “kako se kdo znajde”.
V Sloveniji si podjetja konkurirajo ali s tako nizkimi cenami (da potem vsa zaradi premajhnega ostanka propadejo) ali pa s politično močjo, lobiji. Lobiji se smatrajo kot nekaj pozitivnega, kar v tako majhnem in stisnjenem prostoru kot je Slovenija, prav gotovo ni prav, saj pri nas lobiji pomenijo samo prevlado politično močnega nad politično šibkim, nikakor pa ne selekcije boljše ideje nasproti slabši. S takim načinom ostajajo samo določena podjetja “konkurenčna”, vendar samo na našem malem tržišču, Slovenija kot celota pa je prav zaradi onemogočanja, da preživi zdrava konkurenca, postala vedno manj konkurenčna v razvitem svetu.”
V času od 2004 pa do danes, se je marsikaj spremenilo na bolje. Z vključitvijo v EU se je možnost monopoliziranja precej zmanjšala. Ostaline te miselnosti so ostale več ali manj v družbah, ki so še pod pomembnim državnim lastništvom. V Sloveniji se je neverjetno hitro in uspešno razvilo družinsko podjetništvo, v katerem jih ni malo, ki zasedajo zelo velik tržni delež v svetovnem gospodarstvu v svoji niši.
Pomen razlikovanja upravljanja podjetja (manager) od vodenja podjetja (voditelj, lastnik, vizionar) se počasi čisti. Z uvedbo enotirnega modela upravljanja družbe, ki je bil zakonsko uveden v 2006, je mogoče tudi v delniških družbah obe funkciji (manager in voditelj) združiti v eno, pri čemer je zelo koristno vpeljati upravni odbor, ki pomaga lastniku prilagajati vizijo (več glav več ve). Zelo se je pa potrebno zavedati, kaj lahko pričakujemo od managerja, ki ga družba rekrutira od zunaj in da je zelo malo verjetno, da taka oseba lahko vstopi v čevlje ustanovitelja družbe s svojo vizijo.
Kadar ustanovitelj načrtuje svoj umik iz vodenja podjetja, mora posebno pozornost posvetiti temu, kdo (oseba) in kako (organizacijska struktura) bo družba zadržala svojo podjetniško (“E” funkcija po dr.Adizesu) naravnanost tudi v prihodnje. Zelo malo verjetno je, da bo manager, ki bo prevzel vodenje družbe, imel v sebi enako žilico podjetniške inovativnosti, kot jo je imel ustanovitelj družbe. Manager mora biti sposoben prevzeti operativno vodenje družbe, za podjetniško naravnanost pa je smiselno, da je odgovorna samostojna organizacijska enota, ki je podrejena neposredno vodstvu in za katero samostojnost skrbi tudi upravni odbor družbe. Ta enota namreč ne ustvarja neposredno merljivih rezultatov, saj gre za razmišljanje o prihodnosti. Zato tako enoto operativni del družbe vedno gleda z nezaupanjem in tudi z nevoščljivostjo: “imajo popolno svobodo, tam samo sanjajo in nikoli ni nič od njih”. Hkrati pa je jasno, da mora biti vodstvo družbe sposobno dati okvire razmišljanja o bodočnosti razvoja družbe (npr. za družbo, ki se ukvarja s področjem bančništva najbrž ni primerno, da razmišlja, kako bi se v bodočnosti razvijala v smer izgradnje tunelov) in biti hkrati sposobno oceniti vrednost rezultatov te organizacijske enote.
V Halcomu smo po mojem odhodu v pokoj ustanovili Halcom Studio, v katerem so se zbirale ideje za razvoj, ki so prihajale od znotraj in od zunaj. Posebna skupina je ideje skozi triažo razvrstila po pomembnosti za nadaljnjo obdelavo. Za izbrane ideje je bilo mogoče dobiti do tri mesece časa za razvoj prototipa (v tem času je lahko avtor ideje opustil svoje siceršnje delovne zadolžitve). Nekatere od teh idej so prišle do končne realizacije. Najbolj odmevna ideja pa je bilo mobilno plačevanje (ideja, ki sem jo nosil v srcu že od leta 2000), na osnovi katere je Halcom ustanovil družbo Halcom plačila d.o.o., ki se je pozneje preimenoval v Mbills d.o.o. in bil prodan Petrolu.
Pri vodenju družbe je potrebno imeti pred očmi, da sta obe funkciji (managerja in voditelja) pomembni. Manager skrbi za operativno upravljanje družbe (ukvarja se z dnevnimi in letnimi cilji), voditelj pa mora imeti vizijo, v katero smer se družba razvija dolgoročno. Manager rezultate svojega dela prikazuje na letnem nivoju, voditelj pa na večletnem nivoju oziroma še bolje na trendih razvoja družbe. Manager je pod stalnim pritiskom reševanja dnevnih operativnih problemov; zato nima ne volje ne časa še razmišljati o dolgoročni prihodnosti. Ta naloga mora biti zaupana nekomu, ki ima izkušnje, je kreativen in ima željo po raziskovanju današnjih in prihodnjih potreb strank in družbe v novo nastajajočem okolju.
Pri vodenju družinskega podjetja v prvi generaciji navadno ti dve vlogi igra ustanovitelj. V drugi generaciji pa je že smiselno vlogi razdeliti. Vloga voditelja je sanjarjenje, vloga managerja pa dnevno operativno upravljanje.
Piše: Matjaž Čadež