Piše: Matjaž Čadež

Stranka je za vsako družbo vir življenja. Brez strank nobena družba ne preživi. Zato je jasno, da je poleg sodelavcev stranka najbolj pomembna za dolgoročni obstoj družbe. To sicer vsi vemo in vsi priročniki za vodenje družbe o tem veliko pišejo.

Zakaj pa se vsemu navkljub družbe v odnosu do strank tako razlikujejo.

Sam mislim, da gre za znani rek: riba od glave smrdi. Izjemno pomembno je, da vodstvo, predvsem direktor, to pomembno dejstvo nosi v sebi in s tem živi. S svojim delovanjem daje zgled vsem ostalim sodelavcem, kako pomembno je zadovoljstvo strank. Če pride do nezadovoljstva stranke, mora biti prvi, ki si upa stranki pogledati v oči, skupaj s stranko ugotoviti vzrok za nezadovoljstvo in predstaviti rešitve v izogib bodočih podobnih problemov. Nezadovoljstvo ni vedno posledica neustreznega delovanja družbe, lahko je tudi posledica nerazumevanja stranke ali nepravilnega delovanja stranke. Ne glede na to, kdo je kriv za nastali problem, je pomembno, da se družba pozitivno odzove na problem in skuša skupaj s stranko preprečiti podoben negativen dogodek v bodočnosti.

Zakaj menim, da je direktor tisti, ki je najbolj pomemben za vzdrževanje dobrih odnosov s strankami. Ko pride do večjih škodnih dogodkov so predstavniki stranke večinoma zelo razburjeni in dostikrat tudi napadalni in premalo objektivni. Če direktor nima poguma v takih situacijah stopiti k stranki, prenesti ves žolč, ki ga stranka v prvem momentu izlije na sogovornika, potem se tudi drugi zaposleni v družbi ne bodo upali reševati problemov s pozitivnim pristopom. Vedno se bodo iskali vzroke za nastanek problema izven sebe. “saj smo jim rekli, naj delajo drugače… saj imajo zapisano v pogodbi, kaj je njihova in kaj naša odgovornost … saj nam še niso poslali vseh podatkov, da bi znali ugotoviti vzrok napake … itd.”

Če pa je reševanje takih kritičnih situacij pozitivno, stranke pridobijo zaupanje v družbo in tudi žolčnih napadov je manj ali pa jih tudi v najbolj kritičnih trenutkih ni več, ker se zavedajo, da bo družba naredila vse, da se problemi čim prej rešijo. Pozitiven odnos do reševanja problemov pri strankah dviguje ugled družbe na dolgi rok. Ta ugled se ne zgradi v kratkem času, če pa je konsistenten skozi daljši čas, je ugled zelo trden in marsikdaj pri izbiri ponudnika predstavlja pomembno utež pri ocenjevanju ponudbe v primerjavi s konkurenco.

Enak odnos do strank je potrebno neprestano vzgajati pri vseh zaposlenih, še posebej pa v službi za pomoč strankam. Help desk, kot navadno imenujemo to službo, mora delovati tako, da ima vsaka stranka občutek, da je prav ona najpomembnejša. Help desk komunikacija s strankami navadno poteka po telefonu, včasih tudi po elektronski pošti. Problemi, ki jih rešujejo sodelavci na help desku, se s povečevanjem ponudbe stalno spreminjajo in povečujejo. V današnjem času marsikatera družba stremi k radikalnem zmanjševanju stroškov v help desku z zmanjševanjem zaposlenih na help desku in z zamenjavo zaposlenih z avtomatskimi odzivniki, odpiranjem portalov na internetu, kamor lahko stranke neposredno vstopajo in sami iščejo rešitve za svoje probleme. Čeprav so tudi ti pripomočki dobrodošli, pa je za zmanjševanje stroškov help deska in za vzdrževanje ugleda družbe pomembnejše in tudi bolj učinkovito stalno spremljanje pogostih problemov, iskanje poenostavitev zato, da stranke the problemov ne doživljajo več, in širjenje znanja med zaposlenimi v help desku. Velikokrat je mnogo ceneje, da gremo ob še nepoznanem problemu neposredno k stranki in si ga ogledamo na licu mesta, kot pa da stranko obemenjujemo z idejami za jalove poskuse reševanja problema. Večinoma je že en sam ali samo nekaj obiskov pri strankah dovolj, da razumemo problem, za katerega poiščemo rešitev. Družba mora stremeti k temu, da se problem v korenini odpravi, s čimer popolnoma ustavimo tovrstne klice na help desk. V vmesni fazi do odpravljenega problema pa razumevanje sicer še nerešenega problema omogoča bolj jasna navodila help desk zaposlenim pri reševanju takih klicev strank.

Vendar mora biti stalni in osnovni cilj družbe izboljševati kakovost svojega produkta v taki smeri, da ima služba za podporo kar najmanj klicev. Zato je smiselno redno spremljati število klicev, klice pa tudi redno razvrščati v kategorije glede na pogostnost podobnih klicev in seveda prioritetno reševati klice z največjo frekvenco. Posebej na začetku je v družbi potrebno veliko energije, da tak način razmišljanja pride v kri vsakega zaposlenega, saj mora pri tem stalno sodelovati in izboljševati procese tako proizvodnja kot tudi razvoj, ki so daleč od strank (daleč od oči, daleč od srca !). Zato je potrebna močna in odločna stalna podpora vodstva, ki mora vztrajati pri pomembnosti hitrega odpravljanja napak, ki povzročajo klice na help desk. Pri prenekaterih družbah, ki jim je glavni cilj povečevanje vrednosti družbe in povečevanje dobička v smislu, naj stane kar hoče, opažam, da je to razmišljanje najbolj zanemarjano. Slabi rezultati takih družb se ne pojavijo takoj, nedvomno pa v nekaj letih, saj postane stroškovna obremenitev s službo za podporo in s službo za vzdrževanje programskih rešitev nenadoma izjemno velika. Rešitev več let zanemarjanega procesa stalnih izboljšav pa izredno težka, draga in težko izvedljiva.

Odnos s strankami je potrebno neprestano negovati tudi proaktivno. Stranke ne smemo gledati kot na nekoga, ki je zunaj naše družbe oziroma kot našega nasprotnika, pred katerim se moramo braniti ali ga napadati. Ko stranko sprejmemo kot partnerja, kot del tima, s katerim gradimo skupno prihodnost, je dolgoročnost sodelovanja s stranko mnogo prej zagotovljena. Eden od najpomembnejših korakov pri odnosu s strankami je, da želimo stranki rešiti njen problem in ne, da stranki želimo prodati naš produkt ali rešitev. Tak pristop je gotovo bolj zahteven in potrebuje predstavnike, ki so pripravljeni bolj poslušati kot govoriti. Skozi pozorno poslušanje strankinih problemov in potreb dostikrat skupaj s stranko najdemo rešitev, ki je obema partnerjema v prid. Še večkrat pa nam stranke odprejo oči za razvoj novih produktov, o katerih prej sploh nismo razmišljali.

V takem odnosu družba pridobiva dolgoročno zaupanje stranke. Kadar skozi tako sodelovanje pride do novih projektov pa stranka postaja del nas, saj se večinoma tudi strankini predstavniki veselijo uspeha skupnega projekta.

Velika prednost vsake družbe so stranke, ki se vračajo. Pod tem mislim na stranke, ki pri iskanju rešitev za nove potrebe najprej pomislijo na ponudbo naše družbe. Tako kot v turizmu, kjer daleč najboljše rezultate dosegajo ponudniki, ki imajo največji delež gostov, ki se vračajo, je tudi na drugih področjih. Doseganje visoke ravni ugleda in zaupanja je trdo večletno delo, ki seveda zahteva tudi prenekateri finančni vložek. Vzdrževanje doseženega ugleda in zaupanja pa je mnogo lažje, vsekakor pa tudi zahteva stalno budnost, razvoj, predvsem pa tesne stike s strankami. Zato je pomembno, da družba stalno neguje stike tudi s tistimi strankami, s katerimi je že končala pogodbene obveznosti. Taki stiki so lahko v obliki sporočil o novostih in dosežkih, vabil na seminarje, na predstavitve novih dosežkov, na skupno druženje s strankami, ki imajo podobne interese ali se ukvarjajo s podobnimi dejavnostmi, pa tudi v obliki ad hoc obiskov strank za izmenjavo mnenj o novih potrebah ali izboljševanju procesov in izkušenj. Zelo uspešni modeli stalnih stikov s strankami so tudi tkim. “user group” modeli, kjer družba skozi redna, navadno letna srečanja gradi svojo mrežo lojalnih strank.

Seveda so pa najbolj dragocene stranke tiste, ki so stalne zaradi načina prodaje naših proizvodov. To so t.i. “recurring revenue” stranke. Pri tem principu gre za način, kjer večji del investicijskih stroškov prevzame družba, stranka plačuje pa samo mesečno uporabnino za proizvod/storitev. Kadar je ta uporabnina povezana z merljivimi podatki o stopnji uporabe, je tak način lahko izjemno ugoden za obe strani. Stranka ima stalen dostop do proizvoda/storitve, za katerega je odgovorna družba. Družba zagotavlja visoko razpoložljivost uporabe, hkrati pa tudi razvija novosti, ki jih je stranka deležna. Stranki tako ni potrebno imeti investicijskih vlaganj, ni potrebno imeti ekip za vzdrževanje niti razvojnih ekip za nadgrajevanje storitev/proizvoda, ker to prepušča ponudniku.

Ta način pa seveda zahteva visoko medsebojno zaupanje med stranko in družbo, seveda pa tudi medsebojno spoštovanje, kjer je vsak od partnerjev za dolgoročni odnos pozoren na razvoj potreb in razumevajoč za sposobnost izvedbe sprememb v zahtevanih časovnih in vsebinskih okvirih. Tak odnos seveda zahteva pogosto izmenjavo mnenj, vizij in potreb.

Visoka stopnja medsebojnega zaupanja in spoštovanja, ki se gradi skozi čas, pa se lahko zelo hitro poruši, kadar prične družba “plavati na lovorikah” in postane samozadostna in se ji zdi, da je nanadomestljiva. Povrnitev izgubljenega ugleda in zaupanja pa je neprimerno težje in dražje kot vzpostavitev tega na začetku.

Piše: Matjaž Čadež

3d_v2 halcom matjaz cadez petra skarja gorazd bavdaz