Piše: Matjaž Čadež
Dandanes je v zraku čutiti stalno nervozo. Vse mora biti narejeno takoj, vsi pritiskamo na vse, da se poslovni svet vrti hitreje, vse, kar imamo v mislih, bi moralo biti že zdavnaj narejeno. Ljudje delajo nadure, domov prihajajo pozno, s polno malho službenih problemov. Vsi se počutijo kot sužnji neke nepojasnjene sile. Konkurenca med posamezniki in konkurenca med družbami ta pritisk še povečuje. Nihče se nima več časa v miru usesti in razmisliti, ker je vse treba storiti takoj. Prodaja hoče od razvoja ali proizvodnje vse takoj, sicer, pravi, ni konkurenčna.
Stranke se za uvedbo nove storitve pripravljajo mesece, včasih tudi leta, določajo funkcionalnosti, ko pa se na koncu odločajo, želijo imeti proizvod ali storitev praktično takoj. Minimalna cena in najkrajši rok izvedbe je dostikrat najbolj pomemben parameter pri izbiri najboljšega ponudnika, saj managerji kupcev delujejo pod taktirko hitrih (namesto dolgoročnih) dobičkov. Posebej v IT industriji stranke močno podcenjujejo razvojne napore, vložke in roke. Zaradi takega pristopa so rezultati takih razpisov dostikrat porazni. Stranka dobi slabo rešitev, izvajalci, ki so samo zato, da bi zmagali na razpisu, postavili prekratke roke in prenizko ceno, izdelujejo slabe proizvode z velikimi zamudami, na stranko pritiskajo z aneksi za povišanje pogodbeno dogovorjenih cen, vzdrževanje in nadgrajevanje slabih proizvodov je neizmerno drago.
Razvojniki se zaradi kratkih rokov lotijo dela brez tehtnega premisleka in potrebnega časa za razumevanje celotne problematike. Rešitve se razvijajo po koščkih, ki se na koncu ne morejo zliti v smiselno celoto, samo povezovanje nekompatibilnih delčkov pa pomeni nov, nepredviden in spet zelo drag projekt.
Za upočasnjevanje tega vrtiljaka, ki se želi vse hitreje vrteti, je enostavno treba ubrati drugačno pot. Najprej je potrebno ugotoviti, kje je naša družba edinstvena. Če smo enaki, kot naši konkurenti, oziroma še slabše, če konkurentom sledimo, moramo plesati z njimi v istem hitrem tempu in uspemo lahko samo, če smo še hitrejši in cenejši. Zelo malo družb s takim načinom preživi na daljši rok.
Če pa najdemo svoje edinstvene prednosti, ki jih mora seveda trg potrditi, potem lahko mi postavljamo tempo. Mi moramo za svoje nišno področje vedeti več kot stranka, mi moramo razvijati svojo vizijo, s katero privabimo stranke. V razvoj svojega nišnega področja moramo vlagati razvoj že takrat, ko še nimamo prve stranke. To vlaganje ima dva namena: prvi je, da lahko stranko prepričamo s prototipsko rešitvijo in drugi je, da se opremimo z gradniki, ki jih kasneje kot lego kocke uporabimo pri sestavljanju kompleksnega projekta za stranko.
Tak način razvoja pa zahteva drugačen pogled, drugačno metodologijo. Zahteva bistveno več razmišljanja, soočanja različnih idej in pogledov, pripravljanja na samem začetku. Za dozorevanje nove ideje je nujno potreben čas. Vendar ta čas ne sme biti čas lenobnosti, neaktivnosti, češ, ko bo ideja dozorela, bomo pa začeli delati. Čas priprave mora biti vsaj za majhno ekipo, ki razvija novo idejo, izjemno intenziven. Pripraviti je potrebno veliko potencialnih predlogov. V tem času nobenega predloga ne smemo zavreči kar na hitro. O vseh se moramo pogovoriti in predloge skozi procese dodajati, izločati, dopolnjevati in jih združevati. Vseeno pa se moramo držati enega pravila. Že na začetku moramo določiti rok (ki ne sme biti prekratek), v katerem bomo prišli do končne idejne zasnove. Zakaj je to pomembno? Če si roka ne zastavimo, potem se osnovna zamisel skozi ta proces vedno samo povečuje, širi, bogati in dlje ko osnovno misel obdelujemo, bolj se napihuje. Če pa si postavimo rok, do kdaj moramo zaključiti, bomo prisiljeni znotraj teh aktivnosti posvetiti pozornost zelo pomembnim vprašanjem, česa se ne bomo lotili, kaj vse od tistega, o čemer smo že razmišljali, bomo v prvi fazi črtali, česa sploh ne potrebujemo. Dr.Adizes za tak pristop priporoča osem korakov, ki nam pomagajo v v naprej dogovorjenem časovnem okviru priti do konca. Ti koraki so:
- sprostitev (defreeze), ko se ekipa (nikoli naj ne bo večja od 8 udeležencev) sestane ob sproščenem pogovoru o čemer koli, kar ni povezano s tematiko,
- zbiranje (accumulate), v tem koraku vsi člani ekipe dodajo svoj pogled na tematiko osnovne ideje; o prednostih, pomanjkljivosti, rešitvah, pomislekih itd. V tej fazi se vsaka ideja posameznika zabeleži, nobene ideje se ne zavrže,
- premišljanje (deliberate), v tem koraku pričnemo razpravljati o idejah, ki smo jih v prejšnjem koraku zbrali; v tem koraku poskušamo tudi združevati ideje iz prejšnjega koraka, ki imajo skupni imenovalec, v skupine (grozdenje),
- valjenje (incubate), v tem koraku poskušamo skupine iz prejšnjega koraka povezovati v takem smislu, da določamo odgovornost posamezne skupine (cluster’s scope of responsibility),
- razsvetlitev (illuminate), ta korak je navadno najbolj navdušujoč, saj večina udeležencev na osnovi prejšnjih korakov zazre celotno rešitev ideje, ki jim je všeč,
- prilagoditev (accomodate), v tem koraku še enkrat preverimo rešitev, nad katero smo se navdušili v prejšnjem koraku in jo bolj trezno in bolj kritično presodimo; v tem koraku navadno uvidimo, da je rešitev preveč kompleksna za prvo fazo, zato moramo sedaj določiti prioritete posameznih elementov rešitve, kakšen element tudi izbrišemo, kaj popravimo, vendar pa naj bi še vedno v osnovi zadržali koncept koraka razsvetlitve; če se v tem koraku preveč spustimo v podrobnosti, nas to lahko zapelje v nikoli dokončano zgodbo.
- dokončno izoblikovanje (finalize), ta korak je namenjen končnemu dokumentu z opisom rešitve, ki bo potem uradno predlagana v potrditev
- ojačitev (reinforce), to je korak, v katerega povabimo še druge (navadno odločevalce), ki jim predstavimo rešitev in je namenjena končni odobritvi.
Ti koraki so zelo premišljeni zato, da se zavedamo, da moramo do končne rešitve prehoditi različne miselne procese, od katerih vsak zahteva osredotočenje na posamezen miselni sklop. Če ne gremo po teh korakih, prihaja do stalne in nekonstruktivne debate, v kateri se stalno vrtimo v istem krogu. Nekdo na vsakem od sestankov dodaja nove in nove ideje, drugi prihaja stalno z novimi in novimi pomisleki, tretji že itak vse naprej ve, kako mora biti, pa drugih niti ne posluša, četrtemu postaja vse že dolgočasno, ker se debata vrti kot mačka okrog vrele kaše. Pri večjem projektu posamezen korak lahko traja tudi več srečanj. Pomembno pa je, da vodja procesa v naprej pove, kateremu koraku je namenjeno posamezno srečanje oziroma, da tudi pove, kdaj bomo z enim korakom zaključili in prešli na naslednji korak. Vodja takega procesa je neke vrste dirigent, ki usmerja debato, da poteka v pravi smeri, ne pa diktator, ki ne dopušča različnih pogledov.
Pri določanju rokov za izpeljavo projektov je pomembno več kriterijev. Sam mislim, da je eden bistvenih ta, da se ne izvaja stalnega časovnega ali drugega pritiska nad sodelavci, ker povzroča atmosfero nezadovoljstva in stalnega neuspeha. Posledica je, da postanejo roki v glavah sodelavcev vse manj pomembni in da postanejo zamude pravilo, ne pa izjeme.
Drug pomemben kriterij je, da ima vsak posameznik možnost in pravico sam postavljati roke za tista opravila, za katera je odgovoren on sam. Na ta način postane posameznik odgovoren za svoje obljube. Skozi čas postane vse bolj izkušen v postavljanju pravih rokov, celotna ekipa pa zato tudi dosti bolj verodostojno postavlja skupni rok za izvedbo večjega projekta. Pri vzpostavljanju izkušenj predvsem pri mladih je zelo dobro imeti starejše svetovalce, ki mlade opozarjajo na to, da dokončanje neke naloge v sebi ne nosi samo neto časa neposrednega strokovnega dela temveč tudi bruto čas, ki vsebuje srečanja, razmišljanja, pogovore z drugimi na istem projektu, itd.
Delo v atmosferi, v kateri so vsi udeleženci lahko sami postavili roke in zato bolj iskreno stremijo k izpolnjevanju svojih obljub, je po eni strani mnogo bolj sproščeno in prijetno, po drugi strani pa so učinki (doseganje rokov in kakovosti izdelkov) take skupine neprimerno večji kot učinki skupine, ki dela pod stalnim stresom. Pri postavljanju rokov za skupino pa je seveda potrebno misliti tudi na čas, ki ni odvisen samo od skupine, temveč je odvisen od zunanjih dejavnikov (roki dobave opreme, roki dobave izdelkov drugih skupin itd.)
Pomembno pa je usmeriti pozornost na še en kriterij. To je čas, ki je še posebej na začetku novega projekta potreben za razmišljanje, kako čim bolj enostavno rešiti problem. Mnogo ljudi, še posebej tistih, ki so zelo hitri, pa tudi sposobni, ima navado hitro skočiti na reševanje problema. Kratkoročno so take rešitve lahko tudi uspešne, srednjeročno pa se velikokrat izkaže, da rokohitrske rešitve ustvarjajo nove probleme, ki jih je težje reševati, zahtevajo večja vlaganja pri popravkih rokohitrskih rešitev, ki jih pa nihče več ni pripravljen sponzorirati.
Pri postavljanju rokov za večje projekte obstoja že veliko računalniških rešitev. Veliko ljudi misli, da lahko tako računalniško načrtovanje reši vso problematiko rokov. To je gotovo res za tista področja, v katerih se je nabralo ogromno izkušenj v preteklosti, kjer je velika akumulacija standardov za posamezna dela in kjer kreativnost za iskanje rešitev na nepoznanem področju ni bistvena za dokončanje projekta. Npr. pri gradbeništvu, ki je samo po sebi zelo kompleksno, še posebej pri velikih projektih, hkrati pa je v tem poslu, ki ga človeštvo razvija že tisočletja, daleč največ izkušenj. Še posebej pomembne so izkušnje, kako tudi standarde za nove tehnologije, ki se uporabljajo v gradbeništvu, zapisati, da jih brez zapletanj uporabljajo pri naslednjih projektih.
V IT industriji, še posebej na projektih, ki ustvarjajo nove programske produkte za trg, se navadno strogo držanje takih orodij sprevrže v birokracijo, ki najprej zaduši kreativnost, takoj za tem ustvari nezadovoljstvo znotraj razvojnih timov, posledice pa so ogromne zamude na projektih, ki dostikrat končajo celo v ustavitvi velikih projektov, kljub velikim denarnim vložkom v projekt. Poznani so enormno veliki projekti za infromacijske sisteme novih letališč, ki so nekajkrat presegli načrtovana vlaganja, roki pa so se zavlekli za nekaj let.
Zato se je pri IT projektih prijel tkim. agilni pristop, ki temelji na tem, da so ekipe izjemno majhne (cca 7 sodelavcev), ki so zadolžene za razvoj majhnih segmentov, ki jih je mogoče razviti v 3-4 tednih v takem smislu, da jih lahko že posredujemo uporabnikov v uporabo, da pa so hkrati del celote, ki ima definirano vizijo razvoja. V tako hitro se spreminjajočem svetu danes ni mogoče jasno napovedati končnega cilja, saj se skozi čas samega razvoja vizija mora prilagajati. Skozi agilni pristop prihaja do novih inovativnih idej, ki lahko postanejo del ažurirane nove vizije. Bistveno pa je, da so fazni rezultati že uporabljivi in da se lahko fazne rešitve sproti preverjajo, pa tudi izboljšujejo na osnovi takih izkušenj.
Razkorak med agilnim pristopom in “birokratskim” pristopom je zelo velik. “Birokrati” vedno zmagajo nad “agilci”, zato oba pristopa nikakor ne moreta istočasno delovati v družbi.
Piše: Matjaž Čadež
